サービス紹介

■上層部の受身の姿勢を
 何とかしたい。
■物足りないと感じているが
 代わりがいない。 
主体性や決断力を見込んで
責任ある役職に登用したのに…。

■ご相談内容の例

会社を引っ張る存在になっていくだろうと期待していたのに、いざ役職につくと、ここぞというときに決断できない。

 

自分(社長)の意見に頼ろうとする。かといって代わりになる人材は他にはおらず、手の打ちようがない。

 

 

■このお悩み、ヒューマンサポートはこう捉えます。

上層部は、自分で決めたくないわけでも、
引っ張って行きたくないわけでもない。

 

上層部に行くほど責任が重くなっていきます。何事にも慎重になり、受身の姿勢が強まっていくばかり。また、社長を近くで見ているからこそ、「自分は社長のように即決することはできない」と考えるようになります。上層部は、決めれない·受け身の自分を見て、社長からもそう思われているのだろうと感じ、自信を無くしているのです。

 

 

■そこでご提案する、ヒューマンサポートのサービス

社員それぞれの本来の力を、

社長の目の前で再発見する場を設ける。

 

 

社員への期待が大きいだけに、頻繁に関わろうとしていませんか? それは逆効果かもしれません。社長の声が大きくなればなるほど、社員は受け身になっていくからです。素質を潰さないためにも、社員が自分の考えと行動に自信が持てるきっかけを提供します。

 

 

 

 

■自分で責任を取ろうとしない。
■現場は連携をとれているのに
 上層部が壁になっている。
ピンチの時にこそ
力を発揮できる体制を整えたい。

■ご相談内容の例

業務が立て込んでいない平時は連携がとれている。しかし、繁忙期や新規事業立ち上げなど、開発・営業・製造といった全社の協力関係が必要なここぞの場面”では、団結力に乏しい

 

 

■このお悩み、ヒューマンサポートはこう捉えます。

部門長が一枚岩になり、各部門がリスクテイクして

実行計画を決断するしかない。

 

目の前の業務に必死なゆえ、全体最適より部門最適が重視されることはどうしても発生します。しかし時間や能力に限界があるなかでも協力関係を保てる組織こそが、「いざというときに強い」組織として一歩抜きん出ることができます。

 

 

■そこでご提案する、ヒューマンサポートのサービス

部門長同士の信頼関係を強固にし、

連携が進む状態を作る。

 

部署のトップが決断しなければ、部署は動きません。トップが決断できる状態とは、各部署の部門長同士で信頼関係が構築されていることです。

 

 

■目先の課題には意欲的だが、
 中長期的な課題には消極的。
■計画を立てても
 誰も動き出さない。
何年も変わらず掲げ続けられる
「新規事業立ち上げ」や「人材育成」。

■ご相談内容の例

経営計画書の決まり文句と化してしまった「新規事業」や「人材育成」。事業環境が厳しいなかで当面の売上利益を追いながら、中長期的な課題解決に割く余力は社内に無い。そこに必要なエース級の人材は、当面業務で手一杯だからだ。

 

■このお悩み、ヒューマンサポートはこう捉えます。

上層部は、中長期課題が推進されない限り

事業の将来はないことを十分に理解している。

 

頭ではわかっていても中長期課題の優先によるリスクを恐れ、決断することができません。「自分がGOサインを出したとしても、その責任を追う余裕が無い」。誰もがそう感じており、関係者間で踏み込んだ議論がされていないのです。

 

 

■そこでご提案する、ヒューマンサポートのサービス

当面課題を進めながら

中期課題の第一歩を踏み出す決断の支援

 

中長期課題の重要性は誰もが理解しているので、背中を押されさえすれば前に進み始めます。エースを中長期課題に投入してどう進めていくか、当面業務を思い切って誰に任せるのか、どんな協力体制を作るかなど、実践的なシナリオを描く場を作ります。それが、彼らの背中を押すのです。

 

 

 

 

■上層部の人材育成に対する
 意識の低さを改善したい。
■社員が辞めることに
 責任を感じていない。
人材育成に対する積極的な姿勢が見られず、
今後が不安。

■ご相談内容の例

上層部に人材育成を任せても、積極的に取り組もうとしない。

育成スキルが学べる研修に参加させてはいるが、身についているように感じられない。

 

 

■このお悩み、ヒューマンサポートはこう捉えます。

人を育てる必要がない・したくないと

思っている上層部はいない。

 

特に中小企業の場合、指導らしい指導は受けず独学で生き残った人も多く、育て方がわからない・安易に関わって辞められたくないと感じているケースがほとんどです。事業環境の厳しさや若手の意識も変化している中で、自分の教え方があっているのか確かな自信が持てないまま、「やらされ感」で育成に取り組んでしまっています。

 

■そこでご提案する、ヒューマンサポートのサービス

上層部が主体的に育成に取り組めるようになる支援

 

主体的に取り組むためには、育成に対する自身の考えを確立させることが必要です。当事者だけではなく関係部署とも理解を深めながら、自身を持って育成に取り組める環境を作ります。

 

■期待値の高い社員に対する
 教育方法がわからない。
■社員の成長が止まってしまう。
■期待していた社員が、
 刺激を求めて転職してしまう。
 
周囲に荒波が立つこと無く
リーダーが育つ環境を整えたい。

 

■ご相談内容の例

会社の存続のためにも次世代のリーダーを育成したい。しかし、(中小企業だと特に)人材を早期に選抜すると、本人に勘違いさせてしまったり周囲に悪影響を及ぼしたりする可能性が高い。

 

 

 

■このお悩み、ヒューマンサポートはこう捉えます。

自分がリーダーを任される意味

明確にする必要がある。

トップからの期待を伝えると共に、本人が次世代リーダーを担う意味を考える機会が必要です。周囲より重い責任を背負って生きることで、人としてどう成長すべきなのか・できるのか・したいのか。しっかり考えてもらうことが大切です。

 

■そこでご提案する、ヒューマンサポートのサービス

頭でっかちを作らない次世代リーダー育成

 

リーダー候補の社員に、周囲を動かす難しさを体感できる経験を積んでもらいます。リーダーという役割を全うするために、今の自分に足りない能力や知識を自覚できる場を設けます。

 

■研修に参加させても
 現場で活かされない。
■PDCAのDばかりに注力し
 根本の問題を解決できない。
知識だけ増えていくばかりで、
なかなか行動に反映されない。

 

■ご相談内容の例

これまで何度か研修に参加させてきたが、あまり効果を感じられない。

世間に出回っている研修プログラムや書籍は、コンサルタント向けの内容か入門的な内容のものが多く、今の会社で実践しやすいものとはいえない。

 

■このお悩み、ヒューマンサポートはこう捉えます。

問題解決の全てのプロセスが実行できなくても、現場社員に問題発見スキルがつき、実践されることがまずは大切です。

問題発見を自発的に行えるようになれば、組織の問題解決能力も向上します。

 

■そこでご提案する、ヒューマンサポートのサービス

「知識を学んで終わり」にしない。

学んだ知識を使い、問題発見が楽しくなり、自身を持つことを目指す。

 

問題解決の基本プロセスを学んだ上で、まずは問題発見に集中して取り組んでもらいます。自分の仕事や職場の問題を発見していくプロセスに伴走します。